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新(xin)2网址:向下级放权 通用家电加(jia)快创新

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【明报专讯】海尔前身是青岛市 *** 经营的青岛市电冰箱总厂。由于业务亏损,1984年任命张瑞敏担任厂长,他成功将生意扭亏为盈。张瑞敏提出「每个员工都是CEO」的营运模式,主张集团内每个「微型企业」(micro-enterprise)都要主动为客户开发产品和服务,打破企业基于层级制的管理架构,创建「自我组织、自我驱动和自我发展」的企业生态。通用家电(GE Appliances)易手后,亦由通用电气的庞大官僚架构松绑,转向海尔的向下级放权管治模式。

通用家电行政总裁诺兰(Kevin Nolan)忆述海尔在2016年完成收购后不久,他作为通用家电技术总监(CTO)前往海尔总部交流时,被告知海尔连企业架构图也没有,令他深感诧异。

「微型企业」模式主动为客户服务

诺兰当时获晋升为海尔集团的技术总监(CTO),却发现整个集团有3个技术总监。他说,在美国,一家企业只有一个CTO作为工程部门的最高领导,海尔的安排令「我非常困惑」,担心这模式将如何在美国运作,这部分由于通用家电仍沿用通用电气的由上而下、流程驱动的经营模式。

通用电气收购新企业后,都会让新企业实行通用电气的制度,反观海尔却没有对通用家电采取较严格的控制,仅要求通用家电设定自己的「领先目标」(leading goal),并在客户需求与公司营运之间实现「零距离」。

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2017年,诺兰获晋升为通用家电行政总裁,与其团队设定了一个宏大的领先目标,就是5年来令通用家电成为美国排名第一的企业(The number one company in America)。诺兰说,重要的是「无边界(boundarylessness),必须在自己的市场取胜;赋权,这是经营企业的根本,对吧?因为这些都是永恒的东西」。

「无边界」是1981年至2001年的通用电气行政总裁韦尔奇(Jack Welch)在1990年订定的集团目标。被称为「经营之神」的韦尔奇,曾带领通用电气进入全盛时期。

跟诺兰一样,海尔创办人张瑞敏也相当敬佩韦尔奇。通用家电的领先目标,就是将通用电气一些成功的文化,与海尔的独特营运模式结合。

诺兰称,通用家电的目标,源自工程人员对行政人员窒碍创新的不满,人力资源及法务等部门往往阻挠技术人员尝试创新。他说,在通用电气时代,他经常为通用家电的缓慢发展感到沮丧,因为「我一直知道自己拥有伟大的技术和伟大的创新,但很多时候我们没有实践出来……因为预算没有得到批准,然后3年后,看到竞争对手以相同的构思取得成功」。

CEO:行政人员过往阻挠创新

除专注创新,诺兰亦很重视海尔的「微型企业」营运模式,在通用家电设立很多小团队。他说,大部分运动都是10个人或9个人上场,总不能300个人全部一起玩,否则一片混乱。

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