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亲历金融危机的硅谷传奇给你的危机生存指南

admin2022-04-2529


沉浸在二级市场过山车中的你,是不是可以来休息一下。回顾一篇,关于如何在金融危机中生存的老文(没错,就是新的文章写到一半拖延症了!)


你要合理地贪婪:经历两次金融危机的硅谷传奇给你的危机生存指南


首先了解一下背景:


这篇文章,写在2020年初疫情爆发的时候,金融市场经历的那次大跌(看 SaaS 的M小姐当然比较关注NASDAQ……)



还记得当时大家都在讨论,市场的恢复会是什么曲线,V还是Nike 勾还是L,W……后来证明,是一个相当陡峭的V,尤其是M小姐所关注的美股上市SaaS 公司,更是迎来了前所未有的 *** 。


最近经历惊心动魄的血洗的,不仅是中概股,还有那一拨辉煌的SaaS股票。


这些公司估值中枢全线腰斩,尤其是高增长的公司。


下图是三类公司EV/NTM Rev (PS)的数据。原来高增长(YoY>=40%)的cohort 明显最大,PS 中位数直接从27.7x 跌到了16x (如果按照 YoY>30%来划分,这个数字更是腰斩到 12.5x)……


数据来自 Public Comps


你会发现,这次暴跌,华尔街自然是喧嚣不已,但是在硅谷,尤其是早期投资市场,引起的讨论其实并不多。这也不难理解。这两次危机的动因有本质区别。


2020年,疫情带来了对实体经济基本面的担心。而这次,不论是国际局势还是加息预期,跟企业的经营的关系没有那么直接。在一级市场,早期投资人和创业者更关注的是企业,尤其是早期企业,能在危机中做一些什么。


一方面,退出市场估值中枢下调,要求企业重新思考融资的节奏和预期。市场火热的时候,到了AB轮还可以卖情怀说梦想,现在,就连二级市场都不相信增长的神话了。比比皆是的数字无比漂亮(ARR >$250M, Rev YoY Growth >60%)的公司,PS超过20不再是理所当然。


对比一下2021年,Battery Ventures 在他们的 Software 2021 报告中(数据截至2020/12/31),一个很重要的发现就是:对于超过 Rule of 40 的公司,收入增速超过30%的公司获得了额外溢价。



现在呢?举一个更直观的例子,PS top 10公司的变化很有意思:从一月中旬只有 FCF margin >0,到现在只有四个公司FCF Margin <0,而且中位数由负转正,去年上市的“明星公司”几乎都落马,留下的都是久经沙场的“老将”。


数据来自 Jamie Ball 博客 Clouded Judgement


另一方面,融资的不确定性,要求公司更加需要谨慎驾驶。


在公司最近的内部讨论中,老板有一句很精彩的总结:以前是高速公路,脚踩油门往前冲就行了。现在进入了未知崎岖的山路,更加考验驾驶技巧。


这就M小姐推荐回顾这篇文章的原因。


在疫情带来的危机中,几位硅谷最顶尖的投资人,不仅解读了资本市场对早期公司的影响,更重要的是,给出了非常有启发性的经营管理建议:如何在危机中合理的贪婪,借助危机稳中求增长。有具体的案例,有实用的指导,即使在不同危机的背景下,这些经验都会对一线的同学们非常有帮助。


没有时间抱怨神伤,永远理性乐观,因为世界还有太多未来需要双手创造。


最近的疫情和金融市场的暴跌让恐慌情绪无限蔓延,对于还在成长期的初创公司无疑是更大的打击。突如其来的动荡,企业要如何应对?对于投资和创业市场有何影响?


既然复活的一篇文章,M小姐必须要拿出硅谷最镇得住场子的投资机构:几十年不倒的VC神话Benchmark,家喻户晓的A16Z,以及硅谷B2B投资隐形冠军Emergence Capital。


经历过21世纪两次金融危机(2000年、 2008-2009年)的资深投资人,Benchmark 两位General Partner, 传奇得不要介绍的Bill Gurley和B2B老将、前NEA General Partner, Chetan Puttagunta,在最近的一个podcast采访中,对于企业在这种黑天鹅事件下的危与机给出了案例与建议,无比具体实操,又极有战略意义。 


在整理文章的过程中,我正好看到以专注B2B投资出名的Emergence Capital的创始人及合伙人 、Forbes Madias list Top 100常客,Jason Green和合伙人Jake Saper写的一篇针对B2B公司如何度过危机的文章,与这个podcast可谓是相辅相成。


两个材料刚publish不到一周,都是热乎乎的给你奉上。敬业的M小姐把访谈重新组织整理得条理更清晰,并添加了数据和A16Z的老文作为补充资料。出处在文末都可以找到。


先科普一下Emergence Capital,在硅谷大名鼎鼎,在国内大家可能未必了解。要说B2B,没有几家VC比Emergence Capital更有发言权:他们投资的B2B公司,目前总市值超过1500亿美元!看下图,就问你服气不服气。




在两次金融危机里,Emergence Capital都有精彩表现,2002年投了Veeva,2008年投了Salesforce,都是教科书级别的案例。


一、危机中,不同阶段和领域的投资者和企业有何不同影响


Bill Gurley精辟地总结了硅谷的运作特点:


硅谷向来是一个敢于承担风险,又缓慢积累风险的地方。一旦市场衰退,长期积累的风险会比其他地方都加速释放出来。


另一位嘉宾Chetan Puttagunta大家可能不大熟悉,但是提到他在NEA的几个成功B2B投资案例,可谓如雷贯耳。比如IPO的独角兽MangoDB、Elastic,以及被salesforce 以65亿美元买下的Mulesoft。


Chetan担任董事会成员的企业也都经历过金融危机,他指出,风险释放的时候会很快,恢复的速度却很难预测,可能要经过几次触底。企业在市场恢复期也要做好打持久战的准备。


动荡的市场中,不同领域、不同阶段的企业和投资人,受到的影响不尽相同。


受到最直接冲击的部分领域,要做艰难决定


一些特定领域的公司会受到最直接的冲击。这类公司,需要快速反应,甚至要做出很多艰难的决定。


比如一切跟出行、旅游等相关的公司,airbnb, Expedia, 最近Classpass, Eventbrite。消费者的行为变化迅速,企业此时可能需要面临的选择是:


  • 业务上,更加的focus,重视能带来现金的业务;


  • 资金上,创业者可能要面临两难的选择:要么在融资的时候take discount, 要么用现有的现金流支撑运营,那就需要做很多管理上的取舍。


第二部分会具体说到,在做这些“艰难决定”的时候,有哪些需要注意的事项。


B2B比B2C公司更稳健


相比B2C公司,B2B公司,尤其是SaaS公司,冲击相对来说会来得缓慢一些。从Emergence Capital统计的2008年金融风暴中的市场数据可以看到,B2B 公司在金融危机时更抗跌,危机后总体增长率和利润率回升也快于市场平均水平。




 Chetan 指出,也不是说B2B企业都可以高枕无忧。企业需要持续关注危机的进展情况。如果衰退只持续一两个月,“如果”你的产品对于客户来说又比较重要,企业客户,尤其是大企业,不会轻易解除SaaS合同,中短期内对renew rate的影响有限。


这个“如果”很重要:危机正好是企业检验自己产品对客户value proposition、确定核心客户,以及重新审视自己产品与商业模式本质的机会。如果利用得好,在危机过去之后即使总客户数不变或稍有减少,反而有可能在客户extension rate上会有提升。


要怎么利用好危机?我们先缓缓,第二部分看看有什么基本生存原则,第三部分告诉你如何转危为机。


上市公司比高估值晚期未上市公司更抗风险


Bill Gurley特别指出,受到VC投资条款的影响,金融危机对于早期、中后期和上市公司影响也不同。


上市公司一般比高融资额、高估值的private公司更容易在市场下调时存活下来。为什么呢?


因为在市场好的时候,企业都会选择SPL - Stay Private Longer (我都不知道还有这个term……)。而很多中后期企业的Capchart 很难下调,因为投资条款就是为了估值提高的情形设计的,downround就会触及一大堆复杂的条款,anti-dilution protection等等。IPO的一大好处就是,解除了这些复杂条款的限制,大家都是common share, 股价涨跌就看市场说了算,企业也有了更多的灵活度。


然而这个时候,较晚期公司通常又很有可能遭遇down round。因为这些公司都会有不少Crossover investors,也就是同时 *** 开市场和一级市场的投资人。近几年,越来越多的机构加入了这个行业,比如Fidelity, Goldman Sachs等等。危机时期,公开市场的comparables变化,直接会影响这些投资人对于一级市场投资的估值。如果危机之前,这个公司的估值过高,又有很多复杂的条款,就非常有可能陷入融资困境。


想要具体了解这些条款的影响,可以翻看Bill Gurley 2016年的一篇长文 On the Road to Recap,链接也放在文末啦。


早期投资人:资本永不眠,不要抢风口


这段时间对早期投资人有什么影响呢?Bill 和Chetan指出三点:


第一,投资人的工作就是deploy capital. 资本永不眠。


这一点,USV的Fred Wilson也分享说,有一些portfolio公司的negotiation on hold,但是作为早期投资人,他们还有好几个Term sheet 在积极推进中。最近,更是有不少一线VC融了新的fund,比如NEA 36亿美元,Battery Ventures, Founders Fund上个月都Close了数十亿元的新基金,较为年轻的Felicis Ventures,老牌的KPCB这个月也close 了数亿美元的早期基金。创业们往前冲吧!


第二点很有意思:这段时间deal flow也许会减少,但是往往伴随着创业者质量的提高。


创业市场好的时候,大家都想来创业,做投行的咨询的各种背景都有,很多或许是机会主义者。然而如果在市场艰难的时候仍然坚持,或者还敢于创业,那很有可能是对创业真正有 *** 有commitment & grit的人。这些创业者往往更容易成功。


最后,一贯以投资disciplined 出名的Bill 指出,投资人绝对不要在这个时候抢风口,而投那些什么疫情概念的公司。创业者也不要针对疫情的需要在这个时候创立什么公司。因为这些需要都是阶段性的,投资人和创业者都要关注产品的长期真实价值。


This will pass. Just like how 01' passed and how 08' passed.(会过去的,就像 01 年和 08 年一样。)


二、市场进入低谷,新常态下的Dos & Don’ts


宏观上的影响说完了。企业在这个阶段要生存,具体有哪些需要做的和需要避免的?


Dos:Cash is King


这句话或许有些老生常谈,然而只有到了危机的时候,traditional wisdom才显得珍贵。市场好的时候,企业和资本只顾着扩张,往往都会偏离这个原则。企业流着血上市,顶着极高的burn rate往前冲。现金为王有两层意思:


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第一,幸存是第一要务,保证企业well-funded。


Bill Gurley 是OpenTable的早期投资人,Opentable的故事,充分说明了“活下来”的重要性。当时跟Opentable竞争十分激烈的另外两家公司,现在大家都不知道名字了。并不是Opentable抢占了他们的市场份额,而是他们在激进的扩张中纷纷倒闭,Opentable是当时混战的唯一幸存者。活下来,才有仗可以打。

 


第二,关注利润率,业务要开始产生现金流。


Ben Horowitz与Marc Andreessen创立的Opsware/Loudcloud 1999年成立,2001年上市,2007年被HP以16亿美元收购,可谓是经历了整个2000年科技泡沫的凶险。他回忆2002年市场还在谷底的时候与高管的艰难对话,认为关注generate cash flow不只是当下存亡的问题,对企业未来命运都可能有深远影响。


因为你永远不知道危机有多久,你还有多少人可以裁。如果你还不把业务产生正现金流作为第一要务,那就意味着你要不断融资,饮鸩止渴。未来,裁员甚至产品决策都要交到投资人手中。I want to control my destiny. Ben用这一点说服了他的团队。


做好Scenario modeling


如果危机持续六个月而不是两个月,你需要做什么?做一个model,测试你的哪些业务指标会有怎样的变化?要设定好几个scenario,根据分析明确每个scenario下你要采取的措施。这样做能让你不论市场如何演变,你都能相对冷静地做出决策,而不会总是被逼到最后一刻做艰难的决定。


当Bill强调说,即使在平时,企业也应该有这样的model。毕竟企业总是在各种不确定中运营,有scenario modeling的基础,随着一些信息逐渐明朗,你对于公司的走势和可能的风险也能成竹在胸。


基于自身情况定制危机策略


Emergence Capital毕竟是B2B的专业户,针对不同阶段的B2B企业,给出了很具体的建议:


  • 已经profitable的企业:战略性地投资人才和产品的好时机。


  • Runway>12个月,ARR>$10M, 提高资本效率,即使要牺牲增长。对于市场和销售费用尤其要精打细算。重视现有客户,因为从现有客户上增加收入总是比获取新的客户容易。根据市场走势和更多运营数据,再决定要怎样恢复增长。


  • <$10MM, 或六个月内需要融资,请参见Bill说的第一点。保命重要。要么开源节流,要么赶紧融资,不要太在意Terms, 重点在融资速度和拿到现金的确定性。


Don'ts:Don’t move too fast


市场欣欣向荣的时候,大家都讲究速度。比如MVP (Minimum Viable Product)的概念。但是在危机中,比起速度,以下两点更重要:


  • 对于早期企业,需要以最小的成本,打磨产品,找到product market fit。确保产品是市场真正需要的,小心测试市场,在市场复苏的时候,在产品上的投资就有一本万利的效果。


  • Focus. Refocus。从前需要做三四个产品/功能,几个方向,现在是开始重新审视企业的优先级,重新开始聚焦的最好时机。


危机来临,Go slow now to go faster later。


避开裁员的陷阱


危机的时候,企业现金流紧张,第一个想到的限流措施可能就是裁员。但是Bill指出了一个非常重要又极少被提到的原则:永远不要做5%-10%的裁员!!


为什么呢?


因为这个规模的裁员,不能给企业带来实质性的好处,相反的会造成很大的恐慌情绪,对企业文化也可能产生非常消极的影响,得不偿失。


如果确定必须裁员,就要迅速做出决定,规模要至少能为公司提高几个月的runway,不然宁可不做,用别的方式节流。


不要在Wartime里延续Peacetime的管理模式


Ben 2011年的著名文章 Peacetime CEO/Wartime CEO (和平时期CEO/战时CEO)此时格外适用(虽然宏观经济危机只是wartime的一种形式)。CEO要意识到,是否已经进入wartime。和平时期的很多管理模式在战时都未必适用。企业甚至可能需要不同的领导人/CEO,因为很难有人同时能驾驭好两种管理模式。


和平时期,领导者要最大化并扩展现有的机会。因此,和平时期的CEO会鼓励广大员工的创造力,帮助大家实现各种可能性,empower员工来做具体决策。例子参见 Eric Schmidt (Google), John Chambers (Cisco)

 

战争时期,相反的,公司只剩下一颗子弹,必须不计一切击中目标。公司在战时的生存取决于严格的执行力,以及对目标的高度一致。这时哪怕干预目标的只是一粒灰尘,CEO也要亲力亲为。最典型的,临危受命的Steve Jobs (Apple), Larry Page (Google), Andy Grove (Intel) - 对,所以Andy Grove的书就叫 Only The Paranoid Survive。  


三、大萧条中,企业也可以转危为机


第一部分就留下的cliff hanger要在这里揭开!大家都在说危机下如何存活,有没有可能在绝境中活的更好?甚至转危为机?当然可以!


Zappos 做对了什么


首先奉上Bill Gurley提到的最最精彩的例子,充分证明大萧条也能成为你提高企业竞争力的机会。可以说是这个podcast里面的highlight了!应该能给很多创业者启示:


Bill和一些投资人朋友发现Zappos 给供应商的付款周期长达90天,而行业惯例一般只有一半。他们就问当时的CEO Tony Hsieh (谢家华)是怎么做到的。这里必须备注一下时间点,Zappos 1999年创立,2009年被Amazon $1.2B收购,完美跨越两次金融危机。Tony说,当时企业很困难,他就大胆跟供应商说:你不给我90天账期,我就倒闭了……!


没想到,这个甚至Nordstrom这样的行业巨头都拿不到的账期,在危机之下居然实现了,还在危机之后延续了下来。连久经沙场的老将Bill都说,不试一试,你真的不知道非常时期你能做到什么。


Chetan则针对B2B企业提出了非常有建设性的建议:利用危机,发掘你的产品的商业本质,跟你的客户建立真正深入partner关系。


第一,借助危机了解自己的商业本质。


是不是有点奇怪?


相对早期的公司,应该反思:你的商业模式核心假设是什么?在市场下行时,这些假设会变化吗?你的商业本质会随着这些假设的变化而变化吗?你的企业组织和发展战略是否需要由此变化?


商业本质的核心,是价值定位,value proposition. 危机反而是最适合与客户深入交流的时候。Chetan指出,很多做enterprise saas产品的公司,在2009年签下几十个企业客户。因为在资源有限的环境下,大家才能更聚焦到核心价值,你是为客户赚了更多钱,还是省了成本?这个时候的价值定位反而更清晰,对于正在寻找或确定Product market fit的早期公司尤其关键。


第二,优化客户群,优化产品。


这一点M小姐也是深有体会。市场上升期,什么客户的定制要求都尽量满足,feature各种加,能拿来客户logo就好。Chetan给出了有些大胆的建议:市场下行时,敢于砍掉不重要的客户。不重要的客户是哪些不怎么engage,不舍得下投资,但是又会占据公司资源的客户。你要分析你可能的churn rate, 量化负面影响并对于怎样控制这些影响心中有数。


重塑你的客户结构,能让你专注于重要的客户,那些舍得投资资源时间把你的产品整合进他们核心业务中的客户。专注在能将你的产品用于核心业务的客户上,打磨最重要的功能,让你的产品真正成为客户workflow中必须的一环。这是很多优秀的B2B公司能脱颖而出的原因。


有意思的是,危机之后你会看到一些SaaS公司收入翻倍,客户数没什么变化,收入增长几乎都来自于retention rate,正是得益于此。


第三,跟客户建立更深层的partner关系,了解对方的use case。


虽然短期内,危机对renew rate影响较小,因为企业客户不大可能很快地更换一些技术栈,但是,现金流周期会迅速变缓。而这也是你与有上面提到的重要的客户建立伙伴关系的时刻:如果对方要求延长付款周期,一方面,如果是重要的客户,危机时期提供一些付款的灵活性,是深化合作伙伴关系的好时机。另一方面,也是创业者发挥创造性,加深了解客户使用产品的use case的机会。


比如,你可以顺便问问,为什么有此需要呢?是conversion rate,还是收入的问题?将所有的engagement对话都聚焦到对价值定位的了解上。


Chetan强调说,这几点反而是大公司,尤其是上市公司很难做到的。因为上市公司任何与华尔街的讨论都会落脚到销售数字,怎样提高sales,很难在这个时候像小公司一样与现有客户进行深入的对话或、为客户提供灵活度、甚至做出一些艰难的长期决定。


萧条时期,初创企业若能专注于打造产品,明确核心客户并深耕细作,很可能可以转危为机,弯道超车。


四、远程工作对企业文化的影响比你想象的大


 一些比较high level的东西说完了,但是,有一个话题让我觉得可能是很多人忽略的地方,值得在最后讨论。


因为疫情,全球越来越多的国家开始限制外出,远程工作不得已成了很多公司的常态。大家可能只看到这对一些工具类软件比如Zoom, Slack, Teams等带来的意外拉动,但是Chetan指出,远程办公其实不只是工具上的变化,对于企业文化也可能有深远影响。在这个时候有意让工作文化适应这种变化,或许能在长远都有益处。


具体来说,这种文化包括:


  • 重视documentation为基础的沟通


每一件事,每一个决定都要写下来,这对于很多没有remote work的小公司一开始可能会不适应,因为所有同事都在身边,随时可以拉到一旁开会。但是这样的书面沟通往往让讨论更理性,在团队规模成长的时候也非常必要。


  • 制定并传达清晰的短期计划


从每天的目标、KPI,到每周的规划。最好每周一有一个例会,把一周的计划安排好。同时,更严格地执行daily scrum, standups,等等,既确保大家目标一致,也让员工在家也有参与感。


  • 基于“资源有限”的假设来运营


我们看到,在市场大萧条里成立的公司最后成功的案例也不少。比如下面的名单:


- IBM: Long Depression of 1873-1896

- General Motors: Panic of 1907

- Hewlett-Packard: The Great Depression

- FedEx: Energy Crisis of 1973

- Electronic Arts: Early 1980s Recession

- Uber / Airbnb: 2008 financial crisis


为什么呢?


Bill提出,这个时候成立的公司,一开始就有资源的限制,往往能够更集中精力做好产品、有选择地积累早期客户。这个时期,还有可能低价获得优秀人才。如果存活下来,在市场开始加速复苏的时候,这些公司往往能更有准备地ride the wave。


我很喜欢Bill Gurley 最后的总结:


有一句话说,别人贪婪时你恐惧,别人恐惧时你贪婪。


作为创业者,别人恐惧的时候,你需要问问自己:这个时间点的“贪婪”意味着什么?什么是你的“合理的贪婪”?


对于Zappos的谢家华,他通过“贪婪”在危机时反而提高了自己的竞争优势。对于危机前刚刚融完资的startup,他们的贪婪可能是可以更激进地抢占人才或者市场。


资料来源:

  • Emergence Capital的文章:Built to Last: What enterprise software leaders can do now to weather the storm:https://medium.com/emergencecap/built-to-last-what-enterprise-software-leaders-can-do-now-to-weather-the-storm-80edd9972172

  • Bill Gurley关于投资terms的2016年老文:http://abovethecrowd.com/2016/04/21/on-the-road-to-recap/

  • Ben Horowitz经典老文,Peacetime CEO/Wartime CEO, https://a16z.com/2011/04/14/peacetime-ceowartime-ceo-2/; Cash Flow and Destiny: https://a16z.com/2013/10/23/cash-flow-and-destiny/


本文来自微信公众号:M小姐研习录(ID:MissMstudy)

网友评论

1条评论
  • 2022-04-25 00:02:03

    当体育运动被得以平视时,它带来的不只是胜负,更多是对心智健康上缔造的一次次突破,精神世界里的一道道沐浴。随着更多运动员的“运动观”在逐渐改变,观众的观念也发生着变化。和谷爱凌一样勇于动起来,至关重要。文笔特别柔软